Wissensmanagement ohne Grenzen

1. Zusammenfassung
2. Zusammenarbeit über Landes- und Unternehmensgrenzen
3. transHow — die transline Informationsdatenbank
1. Lingua Franca versus Landessprachen
2. Global transHow versus Local transHow
3. Globale Lösung versus lokale Lösung
4. Intranet, Yellow Pages & Co
1. Kommunikation im virtuellen Raum.
2. Virtuelle Diskussionsforen, echte Diskussionen?
3. Ohne Gelbe Seiten geht es nicht — oder doch?
5. Konferenzen — Schnee von gestern!?
6. Interkulturelle Kommunikation
7. Mut zur (Kontroll)Lücke

1. Zusammenfassung

Wie bei zahlreichen anderen Unternehmen auch war Wissensmanagement bei der transline Gruppe zunächst einmal gleichbedeutend mit dem Aufbau eines Intranets, einer Informationsdatenbank und elektronischer Gelber Seiten. Schnell jedoch hat sich die Unangemessenheit bzw. die Begrenztheit dieser technologischen Ansätze erwiesen. Doch hinter den meisten technologischen Herangehensweisen verbirgt sich eine zentralistische und dirigistische Grundhaltung in Bezug auf Wissensmanagement, die in ihren Auswirkungen vielleicht noch fataler ist als die reine Technologieblindheit.

Wissensmanagement ist eine Übersetzung des englischen Begriffs Knowledge Management. Über die verschiedenen Dimensionen des Begriffs 'Wissen' im Gegensatz zu dem etwas pragmatischer zu verstehenden 'Knowledge' ist schon viel geschrieben worden. Wie aber sieht es mit dem Begriff 'Management' in seiner quasi deutschen und der ursprünglichen englischen Bedeutung aus? Im Deutschen bedeutet 'managen' 'leiten', ein 'Manager' ist immer auch eine 'Führungskraft'; im Englischen hingegen bedeutet es schlichter 'verwalten', ein 'Manager' kann ein einfacher Sachbearbeiter sein. Das Wörtchen 'managen' entbehrt in seiner ursprünglichen Bedeutung also weitgehend des "Führungsanspruchs" oder "Herrschaftswillens", der im Deutschen transportiert wird. 'Knowledge Management' impliziert damit weniger als sein deutsches Pendant, Wissen buchstäblich in den Griff bekommen, kontrollieren und steuern zu wollen.

Von einer rein technologischen Herangehensweise an das Thema Wissensmanagement sind mittlerweile die meisten Unternehmen (und Unternehmensberatungen) abgekommen. Doch ist damit nur ein erster Teilschritt getan, wenn nicht gleichzeitig der dahinterstehende "Wille zur Macht" kritisch hinterfragt wird. Im Folgenden möchte ich deshalb den Erfahrungsweg der transline Gruppe nachzeichnen, die als internationale Unternehmensgruppe vielleicht besonders geeignet ist, die Möglichkeit eines anderen Wissensmanagement-Ansatzes aufzuzeigen, den ich als katalytischen Ansatz bezeichne.

2. Zusammenarbeit über Landes- und Unternehmensgrenzen

Die transline Gruppe, ein Anbieter von Sprachdienstleistungen rund um die technische Dokumentation, Übersetzung und Software-Lokalisierung, ist geprägt von Internationalität, aber auch Heterogenität — und dies auf mehreren Ebenen:

transline hat weltweit insgesamt 14 Büros (Reutlingen, Bonn und Sachsen in Deutschland, Strasbourg und Lyon in Frankreich sowie weitere in Spanien, Großbritannien, Schweden, Ungarn, Russland, der Türkei, dem Mittleren Osten, den USA und in Brasilien). Zugrunde liegen hierbei unterschiedliche Beteiligungsmodelle. Diese gehen von reinen Außenstellen wie z. B. dem Büro in Sachsen und hundertprozentigen Tochtergesellschaften wie z. B. transline documentaciones in Barcelona über Teilbeteiligungen bis hin zu reinen Franchise-Partnern. Für den Wissensaustausch bedeutet dies, dass im Zusammenspiel eigener Gesellschaften mit reinen Partnern typische 'Mein-Wissen-ist-mein-Kapital'-Barrieren überwunden werden müssen.

Jedes Büro ist gleichzeitig ein Kompetenzzentrum innerhalb der Gruppe, nicht nur im Hinblick auf die Sprache des Landes, in dem es sich befindet, sondern auch im Hinblick auf weitere, die Übersetzung oftmals begleitende Sprachdienstleistungen: In Reutlingen liegt der Schwerpunkt auf Übersetzungen für den Maschinenbau und DTP-Arbeiten z. B. in den Programmen Interleaf oder Pagemaker, in Bonn auf Software-Lokalisierung, aber auch z. B. DTP-Arbeiten in QuarkXPress. Strasbourg ist Spezialist für Texte zur Medizintechnik und kann Druckdienstleistungen bieten, das Büro in Kairo übersetzt nicht nur, sondern führt z. B. im ganzen Nahen Osten Facilitations für Chrysler USA durch. Hinzu kommen in Reutlingen die zur transline Gruppe gehörende doculine Verlags-GmbH, die neben dem Fachmagazin wissensmanagement auch Fachbücher zum Thema technische Redaktion verlegt und technische Redaktion selbst als Dienstleistung anbietet bzw. zu diesem Thema Seminare und Beratungen durchführt sowie seit kurzem das Steinbeis Transferzentrum für Wissensmanagement & Kommunikation. Für eine effiziente Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe und die Ausnutzung von möglichen Synergie-Effekten muss deshalb jedes Mitglied ständig auf dem Laufenden darüber gehalten werden, was denn die anderen können, wissen und bieten.

Im Orbit dieser heterogenen Gruppe bewegen sich, über die ganze Welt verteilt, noch ca. 3.000 freiberuflich arbeitende Experten, in erster Linie Fachübersetzer, aber auch z. B. DTP-Fachkräfte, mit denen die einzelnen Büros regelmäßig zusammenarbeiten. Möglichst detaillierte Informationen über deren Qualifizierung, Auslastung und Evaluierung müssen bereit gehalten und gepflegt werden, um zu jeder Zeit irgendwo auf der Welt den besten Mann oder die beste Frau für ein bestimmtes Projekt finden zu können.

3. transHow — die transline Informationsdatenbank

Wie viele andere auch sind wir das Thema Wissensmanagement zunächst von technologischer Seite her angegangen: Anstelle des zwar schon seit längerer Zeit eingerichteten, aber unübersichtlichen und deshalb kaum frequentierten FAQ (Frequently Asked Questions) in Form einer einfachen Lotus-Notes-E-Mail-Datenbank, haben wir eine strukturierte und redaktionell betreute Informationsdatenbank ebenfalls auf Lotus-Notes-Basis eingerichtet, über die jeder Mitarbeiter jederzeit Zugriff auf alle für seine tägliche Arbeit relevanten Informationen hat. Dazu gehören Internet-Adressen empfehlenswerter Online-Glossare ebenso wie Tipps zum zeitsparenden Arbeiten mit WinWord oder aber allgemeine Hintergrundinformationen zur Entwicklung auf dem Übersetzungsmarkt. Die Datenbank wird von der Zentrale in Reutlingen gepflegt. Für alle Büros, die nicht mit Lotus Notes arbeiten bzw. nicht mit der Zentrale in Reutlingen replizieren, besteht Zugriff über Browser.

Abb.1: Ein Blick in transHow

 

3.1 Lingua Franca versus Landessprachen

Nachdem jedoch von der technischen Seite her alle Möglichkeiten gegeben waren, taten sich ungeahnte Schwierigkeiten auf konzeptioneller Ebene auf: In welcher Sprache sollte die Datenbank gepflegt werden? Englisch als Lingua Franca auch innerhalb der transline Gruppe bot sich auf den ersten Blick an. Doch würde das nicht die Hemmschwelle bei denjenigen Nutzern erhöhen, die zwar des Englischen durchaus mächtig sind, sich in dieser Sprache aber trotzdem nicht heimisch fühlen? Sollte man die Datenbank in unterschiedlichen Länderrepliken vorhalten und pflegen, dann natürlich jeweils in der Landessprache? Die hierzu notwendigen organisatorischen Maßnahmen und personellen Kapazitäten überschreiten unsere Möglichkeiten und die unserer Partner als klein- und mittelständische Unternehmen bei Weitem. Das erste Problem, vor dem wir als Übersetzungsunternehmen standen, war also ein Sprachproblem.

3.2 Global transHow versus Local transHow

Das zweite Problem war ein inhaltliches: Ziel war, jedem Mitarbeiter alle zur Ausübung der täglichen Arbeit relevanten Informationen an die Hand zu geben. Doch gehören dazu auch Informationen, die sehr bürospezifisch sind, wie z. B. die triviale Information darüber, an welchem Regalplatz ein bestimmtes Wörterbuch zu finden ist. Sollte also eine Zweiteilung stattfinden, quasi ein 'Global transHow' für die gesamte Gruppe und jeweils ein 'Local transHow' für jedes einzelne Büro? Das hieße, jeder Mitarbeiter auf der Suche nach einer dringend benötigten Information muss seine Suchanfrage zunächst dahingehend spezifizieren, ob es sich dabei nun um eine lokale oder eben eine globale Information handelt. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass schon zwei bis drei Missgriffe dazu führen, die Datenbanken gar nicht mehr zu nutzen, weil "man ja eh' nichts findet" oder "man ja nicht weiß, wo man suchen soll".

3.3 Globale Lösung versus lokale Lösung

Die Konzeption und Realisation einer umfassenden Informationsdatenbank für alle Mitglieder der transline Gruppe hat sich für uns letztlich doch als wenig sinnvoll herausgestellt. Das verstehen wir jedoch nicht als Scheitern des Projektes Wissensmanagement, sondern als Lesson Learned: Effiziente lokale Lösungen sind einem selten zur vollkommenen Zufriedenheit zu realisierenden Rundumschlag vorzuziehen. transHow ist momentan als Datenbank in der Hauptsache für die Mitarbeiter der Reutlinger Zentrale konzipiert, die Mitarbeiter der Bonner Niederlassung sowie der Außenstellen in Sachsen und Schweden greifen per Replikation darauf zu, die Mitarbeiter der Straßburger Niederlassung per Internet. Alle Nutzer sprechen Deutsch und haben ähnlich gelagerte Kompetenzen und Arbeitsbereiche (in der Hauptsache Übersetzung(smanagement) und Lokalisierung(smanagement)).

4. Intranet, Yellow Pages & Co.

Die Arbeit von transline ist in hohem Grade virtuell: Nicht nur, dass kein eigentliches greifbares Produkt hergestellt wird, auch ca. 95 % der eigentlichen Projekte laufen ausschließlich via Internet, von der Anfrage über die Kontakte zu Kunden und dem Team zum Teil freiberuflich arbeitender Experten bis zur Lieferung. Die Kommunikation über E-Mail steht dabei im Mittelpunkt.

4.1 Kommunikation im virtuellen Raum

Neben dem Telefon spielt die E-Mail eine herausragende Rolle beim Kontakt zu den anderen transline Büros sowie beim Informationsaustausch mit den dortigen Mitarbeitern. Intranet und Internet sind damit gleichsam die Lebensadern unserer Unternehmensgruppe: Schätzungsweise 80 % der projektbezogenen Kommunikation mit Kunden, Partnern, Mitarbeitern und Lieferanten findet per E-Mail statt.

Hinzu kommt das transline Intranet auf Lotus-Notes-Basis, über das die Niederlassungen z. B. auf die bereits erwähnte Informationsdatenbank transHow, aber auch auf eine zentrale Adress- und Übersetzerdatenbank zugreifen können. Letztere enthält umfassende Informationen zu Qualifikation, Auslastung und Evaluierung aller freien Mitarbeiter. Diese bleiben zwar "ihrem" Büro zugeordnet, doch ihre Stammdaten sind auch für alle anderen am Intranet beteiligten Büros transparent, sodass prinzipiell eine Zusammenarbeit über den Kopf des "Heimatbüros" hinweg möglich ist. Die Veröffentlichung dieser Daten im gemeinsamen Intranet stellt einen ersten und nicht zu unterschätzenden Vertrauensbeweis dar.

Technisch ist eine Zusammenarbeit über Landesgrenzen hinweg also kein Problem, doch ist die fast ausschließlich per E-Mail stattfindende Kommunikation tatsächlich anderen Formen des Austauschs als gleichwertig zu betrachten? Kommunikation im direkten persönlichen Kontakt nutzt vielfältige Kanäle zur Informationsvermittlung. Dazu gehören neben dem Hör- und Gesichtssinn auch Geruchs- und Tastsinn, z. B. beim Händeschütteln. Die Redewendung "Jemanden nicht riechen können" geht genau darauf zurück und ist durchaus wörtlich zu nehmen. Die Anzahl der aktiven Kommunikationskanäle nimmt ab, je unpersönlicher die Kommunikation wird: Beim Telefonieren geht der visuelle Reiz verloren, ein Brief schließlich übermittelt nur noch Inhalte, die visuell jedoch zusätzlich durch das Layout beeinflusst werden können. Bei der E-Mail-Kommunikation schließlich fehlt auch das Layout.

Insbesondere bei der Kommunikation über E-Mail ist die Gefahr von Verständnis- und Kommunikationsproblemen ausgesprochen groß. Dazu tragen vor allem die so bequeme, aber auch gefährliche Schnelligkeit und Unmittelbarkeit bei. Wie schnell ist im ,berechtigten oder unberechtigten Ärger, eine überspitzt formulierte Antwort ohne jeden einzelnen Gedanken genau auszuformulieren und ohne das Geschriebene noch einmal zu reflektieren abgeschickt. Ist erst einmal der Sende-Befehl abgesetzt, lässt sich eine solche E-Mail nicht mehr zurückholen.

Hinzu kommt, dass der Sender seine Kommunikation aus einem bestimmten Weltbild heraus sendet. Dieses Weltbild ist geprägt durch Erziehung, Umfeld und Kultur. Der Empfänger wiederum verwendet sein eigenes Weltbild bei der Interpretation der empfangenen Nachricht. Je unterschiedlicher die Weltbilder von Sender und Empfänger sind, desto größer ist die Gefahr von Kommunikationsproblemen. Gerade bei der Kommunikation im so genannten virtuellen Raum wird der Aspekt der unterschiedlichen Lebenswelten und Interpretationskontexte aber oft vernachlässigt, denn zwischen den Bürgern des Cyberspace scheinen nationale und kulturelle Unterschiede nivelliert — Unterschiede, die im persönlichen Kontakt augenfällig sind.

4.2 Virtuelle Diskussionsforen, echte Diskussionen?

Neben der herkömmlichen Zwei-Punkt-Kommunikation per E-Mail spielen auch virtuelle Diskussionsforen und Mailinglisten innerhalb der transline Gruppe eine Rolle. Als Beispiel sei hier transterm genannt, eine Mailingliste zur Diskussion strittiger Terminologiefragen innerhalb der ganzen Gruppe und damit in zahlreichen verschiedenen Sprachen und Ländern. Zu diesem Thema ist lediglich zu sagen, und das ist nicht erstaunlich und sicherlich kein transline Spezifikum, dass diese "gemeinschaftsfördernden" Tools einer Euphoriekurve folgen, d. h. nach persönlichen Treffen, transline Konferenzen der Geschäfts- und Büroleitungen beispielsweise sind diese Diskussionsgruppen lebhaft und stark frequentiert. Doch diese Hochphase flacht schnell ab — bis zur nächsten Konferenz.

Woran liegt das? Obwohl, wie bereits eingangs erwähnt, das "Geschäft" von transline hochgradig virtuell ist und somit alle Mitarbeiter geschult und routiniert im Umgang mit den neuen Medien und den verschiedenen elektronischen Kommunikationsmitteln sind, leben Diskussionen noch immer stark von der persönlichen Auseinandersetzung, persönlich hier im Sinne von Face-to-Face. Leidenschaft ist auch ein Aspekt einer sachlichen Diskussion über die korrekte Übersetzung des Terms "Feldbusknoten" oder des Werbeslogans "Quadratisch, Praktisch, Gut" ins Finnische - und wer kann schon über einen längeren Zeitraum Leidenschaft gegenüber einem virtuellen Partner aufbringen?

4.3 Ohne Gelbe Seiten geht es nicht — oder doch?

Die Kompetenzen der einzelnen transline Büros und ihrer Mitarbeiter sind breit gestreut. Eine Anforderung an Wissensmanagement war deshalb auch, jederzeit über diese unterschiedlichen Kompetenzen auf dem Laufenden zu sein - Wissensmanagement als Kompetenz- oder moderner, Skills-Management.

Dazu bieten sich Gelbe Seiten an, die im Intranet nicht nur Auskunft geben über besagte Kompetenzen, sondern auch, im Falle der auch strukturell gesehen sehr heterogenen transline Gruppe, über Büro-Strukturen (Anzahl der Mitarbeiter, welche Abteilungen, In-house-Übersetzer oder externe Mitarbeiter usw. usf.) Unsere Gelbe Seiten heißen transQuestionnaire und geben genau darüber Auskunft. Eher noch als der Ausdruck ‚Gelbe Seiten‘ macht der Name 'transQuestionnaire' deutlich, dass ein Fragebogen, der nicht nur einmalig ausgefüllt, sondern regelmäßig aktualisiert sein möchte, zugrunde liegt. Nomen est Omen: Um ein effizientes Werkzeug darstellen zu können, erfordern Gelbe Seiten oder transQuestionnaires Aufmerksamkeit, Zeit und Mühe sowie Disziplin.

Abb.1: Beispiel eines Abschnitts aus transQuestionnaire

 

Alle transline Büros gehören zu den so genannten KMU, sind also klein- und mittelständische Unternehmen. Das heißt für das Wissensmanagement, dass es keinen Vollzeit-Wissensmanager in persona geben kann, sondern dass jeder, im Rahmen seiner (zeitlichen) Möglichkeiten, ein solcher Knowledge Officer sein muss. Nun ja, in KMU sind die zeitlichen Möglichkeiten zumeist eher nicht vorhanden. Schlechte Karten also für die akkurate Pflege der Gelben Seiten. Natürlich gibt es wunderbare Tools, mit deren Hilfe Gelbe Seiten dynamisch erstellt werden und die somit diesem Problem abhelfen. Doch spätestens bei der Diskussion über die Implementierung solcher Tools sollte man sich die Frage der Angemessenheit stellen: Muss wirklich jedes Büro erschöpfend und stets aktuell über die Kompetenzen der anderen informiert sein? Worin liegt letztlich der praktische (!) und handlungsrelevante Nutzen dieses Wissens?

5. Konferenzen — Schnee von gestern!?

Die Erfahrungen mit verschiedenen technologischen Ansätzen haben uns in erster Linie vor Augen geführt, dass gerade in einer heterogenen Gruppe andersgeartete Maßnahmen notwendig und effizient sind. Die technologischen Lösungen, die auch am Anfang des transline Wissensmanagements standen, sind, und dies keineswegs nur bei transline, geprägt von einem zentralistischen und dirigistischen Kontrollbestreben. Alle Information, ich spreche hier bewusst nicht von Wissen, soll an zentraler Stelle zusammengeführt und eben gemanagt werden. Dabei werden zum einen die Flüchtigkeit des Wissens, sobald man versucht es dingfest zu machen, zum anderen die menschliche Natur, dazu möchte ich hier auch die Aspekte der (Inter)Nationalität und (Inter)Kulturalität zählen, zu wenig berücksichtigt.

Regelmäßige Treffen, bei denen sich die Geschäftsführer oder Büroleiter der einzelnen Büros im Wechsel in einer der Niederlassungen treffen, haben sich in der transline Gruppe als nach wie vor notwendig erwiesen — und zwar trotz Intranet, Gelber Seiten, transHow und allen anderen Tools. Ein Rückfall in die Prä-Internet-Historie?

6. Interkulturelle Kommunikation

Warnung: Im Folgenden werden einige vermeintliche Stereotypen aufgezählt. Doch jede Gesellschaft ist geprägt durch die Normen, die in ihr herrschen und somit bestehen zwangsläufig auch Unterschiede zwischen den Vertretern unterschiedlicher Nationalitäten. Eine Tatsache, die paradoxerweise gerade in Zeiten eines politcal correct verstandenen Multi-Kulti-Gefühls gerne geleugnet wird.

Die Realität jedes Menschen ist ein Konstrukt geprägt von Milieu, Alter, Herkunft und Kultur. Sich dessen bewusst zu sein, erleichtert nicht nur den Umgang mit Vertretern anderer Nationalitäten, sondern schafft auch (kritische) Distanz zur eigenen Situation. Im persönlichen Kontakt ist man sich dieser Unterschiede schlichtweg weit besser bewusst und sei es nur, weil das Gegenüber das Englische mit deutlich tschechischem Akzent spricht, der aus dem Schriftenglisch der E-Mail nicht herauszulesen ist oder weil der polnische Geschäftsführer alle anwesenden Damen in galanter KuK-Manier mit Handkuss begrüßt.

Wissensmanagement ohne Grenzen in einer internationalen Unternehmensgruppe bedeutet zuallererst, sich genau dieser Grenzen bewusst zu sein. Nur dann funktioniert der Wissensaustausch zwischen Monsieur transline, der viel Wert auf konventionelle Höflichkeit legt sowie Witz, Schlagfertigkeit und Rhetorik hoch schätzt und Mister transline USA, der jede 5-Minuten-Bekanntschaft wie einen langjährigen Kumpel behandelt und sich nicht scheut, seine "Bildungslücken" einzugestehen, der aber Probleme erfrischend pragmatisch angeht. Nur dann kann es zu einer fruchtbaren Zusammenarbeit kommen zwischen dem ordentlichen und disziplinierten, dabei leicht humorlosen Herrn transline und seinem spanischen Kollegen, der sich als wahrer hidalgo die Souveränität über die eigene Zeit bewahrt und dem englischen Kollegen, der den Humor als einzig wahres Gegenmittel gegen die vermeintliche eigene Wichtigkeit pflegt.

Doch Grenzen, gerade solch subtile kulturelle Grenzen, wollen erfahren werden und Erfahrung ist immer sowohl geistig als auch körperlich, also nicht im Cyberspace oder im reinen E-Mail-Kontakt zu machen. Regelmäßige persönliche Treffen sind nach wie vor das effizienteste Wissensmanagement-Tool. Erstaunlicherweise spielen nach unserer Erfahrung im persönlichen Austausch auch Vorbehalte à la "Wissen ist Macht" eine nur untergeordnete Rolle: Was ein Partner vielleicht nur mit Unbehagen und Widerstreben in transQuestionnaire scheinbar preisgibt, wird bei einem gelösten Abendessen anregender Diskussionsstoff für die ganze Tischrunde und ist damit nicht nur publik, sondern zugleich weit besser in den Köpfen aller Anwesenden verankert, als dies nach einer Lektüre eines als weitgehend anonym, da gesichtslos empfundenen Fragebogens je der Fall sein könnte.

7. Mut zur (Kontroll)Lücke

Nimmt der persönliche Austausch in der Wissensmanagement-Prioritätenliste Platz 1 ein, bedeutet dies nicht nur, dass Kosten für teure Software-Tools ersetzt werden durch Reisekosten, es bedeutet viel mehr auf Kontrolle zu verzichten. Will ich die unglaubliche Effizienz der informellen Kanäle nutzen, gehe ich als Wissensmanager auch ein Wagnis ein. Und ich nehme mich selbst zurück: Ich bin dann nicht mehr der aktive Leiter und 'Manager', weder im deutschen noch im englischen Sinne, sondern übe lediglich noch die unscheinbare Rolle eines Katalysators aus.

Laut Duden ist ein Katalysator ein eine "chemische Reaktion bewirkender Stoff, der selbst unverändert bleibt." D. h. Wissensaustausch zwischen den Gruppenmitgliedern und daraus resultierender Wissenszuwachs innerhalb der Gruppe wirkt sich nicht fassbar in einem Wissenszuwachs im, wie auch immer gearteten, Wissensmanagement-System aus. Personifiziere ich das Wissensmanagement-System zum besseren Verständnis in der Figur eines Wissensmanagers bedeutet dies, dass der Wissensmanager zwar Herrn A und Herrn B zu einem Gespräch zusammenführt, er selbst dabei aber nicht lauscht.

Die mächtige Bewegung des Wissensmanagements ist entstanden und wird zu einem großen Teil am Leben gehalten durch die Angst vor dem so genannten Brain Drain, dem Wissensverlust durch den Weggang qualifizierter Mitarbeiter. Mit einem katalytischen Wissensmanagement wird diesem Verlust scheinbar nichts entgegengesetzt. Dieser Ansatz verlangt deshalb auch den Mut, buchstäblich loszulassen und keine Angst vor der (Wissens)Lücke zu haben. Dann wird es auch nicht zu einem Brain Drain kommen, weil ganz ohne Informationsdatenbank und Gelbe Seiten das Wissen jedes einzelnen Mitarbeiters oder Partners in den Köpfen zahlreicher anderer Mitarbeiter und Partner sein wird (wenn auch wahrscheinlich ausgerechnet nicht in dem des Wissensmanagers).

Eine weitere wichtige Erfahrung aus den letzten 4 Jahren transline Wissensmanagement ist bei aller Internationalität das Anerkennen der Überlegenheit lokaler Lösungen und föderalistischer Strukturen gerade beim Wissensmanagement. Auch dies bedeutet aus Sicht der Zentrale Verlust an Kontrolle und bewusster Verzicht auf globales Wissen.

Wenn Sie einmal Ihr eigenes Wissensmanagement kritisch hinterfragen: Wie oft geht es dabei nicht selbtsreflexiv um Wissensmanagement um des Wissens willen und eben nicht eigentlich schlicht um ein effizientes, erfolgreiches und gewinnbringendes Arbeiten der gesamten Organisation. Und dies bedeutet nicht zwangsläufig, dass der Wissensmanager (alias das Wissensmanagement-System) selbst alles weiß — und auch nicht, entgegen der Auffassung der IT-Branche, dass das gesamte Wissen einer Organisation jedem zu jeder Zeit an jedem Ort zur Verfügung stehen muss. Diese Anforderung schafft in letzter Konsequenz nur Datenfriedhöfe und Informationsfluten. In der Justiz gilt der Leitsatz: Lieber 99 Schuldige ungestraft lassen als auch nur einen Unschuldigen zu Unrecht strafen. Beim katalytischen Wissensmanagement gilt: Lieber auf 99 unnütz gespeicherte Informationen verzichten mit dem Risiko die eine (scheinbar) wichtige Information eventuell einmal nicht zur Verfügung zu haben. Wichtiger als die totale Informiertheit ist der Mut zur Entscheidungsfindung auch bei unsicherer Wissenslage.

Wissensmanagement ist im Informationszeitalter wichtig, aber es ist nicht der Nabel der unternehmerischen Organisation.